信托行业进入新常态，来自外部环境变化和来自信托公司自身绩效下降、领导者对于环境认知力、变革决心等内部因素的驱动，需要信托公司做出战略变革。
战略变革在我国已不是一个新管理名词，[巴拿马公司注册]然而对于年轻而处于成长期的信托业来说，这确实又是新时期发展管理的新命题。信托公司自身资源和能力的差异性决定了其变革的速度、方式、路径可能各异。不管怎样，整个行业需要更多关注战略管理和战略变革，解决好发展目标和发展路径的关键问题。
新发展与新课题
自2012年下半年资产管理市场加速开放以来，信托业经营发展的外部环境呈现出较快而巨大的变化，原本经营环境下的战略模式已经不能适应新常态下的可持续发展需要，要求信托公司改变发展目标、发展路径以及发展动力，以此适应外部经营环境的变化，获得竞争优势。
中国现代信托业历经五次行业调整，然而每次都是以行政干预为手段，可谓“快刀斩乱麻”，信托公司没有经历完整的行业周期，因而也没有面对下行周期或者行业发生剧变后应对战略变革问题的经验。
自2007年各家信托公司重新注册以来，适逢行业上行周期及市场高收益理财产品稀缺阶段，信托市场呈现需求大于供给的特征，加之对于国内信托业本源业务和资管市场开放改革认识不足，很多信托公司没有什么战略可言，更多是跟随市场热点组织产品，发展多以短期利益为主，存在一定盲目性。
当前，即使信托公司对于转型的认同度很高，但也不得不承认，其对于转型的认识更多停留在业务层面，尤其是业务创新层次，而从根本上看，信托公司首先需要解决的是关于发展目标、如何发展以及发展依靠什么等的战略发展和变革问题。
面对日益变化的宏观环境、客户需求以及日益激烈的市场竞争，信托公司过去针对市场热点组织产品的营销管理已不能适应现阶段发展需求，当前信托公司管理已经进入战略管理时期，尤其需要做好战略变革，充分关注行业变化趋势，认真评估自身资源和能力，利用好市场机会，创造竞争优势。
战略变革不是一时兴起，外部经营的快速变化将会持续进行，同时为有效应对市场竞争，更多信托公司需要从顶层设计角度考虑发展定位、核心竞争力培育以及资源优化配置等方面，才能在新常态的行业背景下做好自身发展与市场环境的有效匹配，实现又好又快的发展。因而，信托公司必须高度重视战略变革，否则将错失市场机遇，逐步被市场淘汰。
内部动因与外部动因
战略变革不是凭空产生的，而是由内外部动因共同推动的，其中外部动因形成信托公司战略变革的必要条件，而内部动因则决定信托公司战略变革的实施起点、路径以及规模等具体情况。
从外部动因来看：宏观经济周期的波动、中国社会经济改革以及信托业监管政策的完善突出了信托公司战略变革的外部驱动力。
宏观经济周期波动影响了项目营销，加速了风险暴露，逐步暴露了信托业“刚性兑付”的弊端，突出显示了现有经营模式的瑕疵。中国社会经济改革加速瓦解了信托业原有制度优势，尤其是资管市场的大开放，使得市场竞争更加激烈，信托公司不仅面临同业竞争，更面临银行、券商、基金子公司等金融机构的竞争，核心竞争力的塑造显得更为关键。信托业监管政策的完善，进一步重塑信托业游戏规则，实质则是通过资本、风险责任约束逐步引导信托公司回归信托本源，脱离原有粗暴简单的经营和盈利模式。
从内部动因来看：信托公司业绩变差、领导者更迭、领导者对行业趋势的预见和反应，以及忧患意识是重要的内部推动力。
信托公司业绩变差是战略变革的最直接、最有力的内部动因。2014年有不少信托公司经营业绩变差，而这种趋势还将在2015年延续，无论是现实需求还是过往经验都表明，这种情况下需要更为彻底、快速的战略变革。古语云：变则通，不变则壅；变则兴，不变则衰；变则生，不变则亡。近两年信托公司高层领导有不少更迭，新领导上任无论是为了推动业绩还是为了证明自身能力，都会有“三把火”，也更倾向变革原有的治理体系和经营思路。领导者对于行业趋势的预见，会通过其企业家精神以及对企业发展的关切等因素最终通过战略变革反应出来。
路径分析
信托公司实施战略变革会碰到诸如变革内容、变革程度、变革持续时间、变革实施时点等重要问题。
从变革内容看，资管市场的开发以及后续市场规则的重构，决定了信托业变革可能不仅仅是服务、定价等方面的小修小补，而是对于经营模式、内部组织结构等的重大手术，这决定了变革程度是较为强烈的、涉及组织内部核心系统变革的突变变革。由于对信托的认识在我国尚不深入，加之信托公司自身定位仍处于摸索过程中，信托业的这轮战略变革可能会持续较长时间，未来3～5年都会是处于持续变革的关键阶段。
从变革实施时点看，信托业外部环境的巨变已经吹响行业转型和战略变革的号角，但是这种外部驱动力还需要经过信托公司领导者认知和反馈的过程，以及变革规划、决策和实施的流程。因而，很多信托公司战略变革仍在持续酝酿当中，已对当前外部环境变化有所反映。但是也有较为超前的信托公司在预见到市场将有大的变化之前，提前开展了相关战略变革，成为行业发展的引导力量。
上述都是谈论行业战略变革的共性问题，实际上各个信托公司的差异也决定了其战略变革的个性化。如经营业绩下降压力越大，越易于进行战略变革；现有战略未来导向性越强，越易于进行渐进的战略变革；市场占有率较高的信托公司更可能采用基于削减成本或者资产效率的导向性战略变革方式；市场机会越大或者投入变革资源越多的信托公司越可能采取较激进的变革方式等。
从当前信托行业发展趋势看，能够从公开渠道观察到的信托公司战略变革已经有所显现，这些战略变革都是旨在抓住市场新兴机遇而且都是行业内的大中型信托公司，在长久发展中已有较高的研发和创新业务累积。如北京信托聘请了国际知名咨询公司波士顿开展新时期战略规划，中融信托、平安信托在业务战略、内部组织改革方面也有一定行动。
阻力与风险
战略变革是打破信托公司内的旧系统、建立新系统的过程，必将存在路径依赖、内部抵制等种种阻力，面临战略变革失败的风险，实证研究也表明部分战略变革对于提升业绩没有明显作用，60%～80%的流程重组都是失败的，所以需要做好战略变革阻力分析和风险管理。
战略变革如同其他形式变革一样，注定不会是一帆风顺的，会遭遇来自信托公司内部的各种阻力。
一是信托公司领导者认知束缚，这主要在于领导者对于行业、信托公司固有管理模式的认知固化，难以形成新的突破，从而无法适时进行战略变革。
二是资源和能力专用性束缚，主要在于信托公司很多现有的人力资源、制度流程等都是依照现有业务发展需要而累积和设计的，具有较高专用性，可转移性的可能性不高，导致战略变革缺乏可以依赖的有效可使用资源。
三是战略变革风险恐惧束缚，战略变革具有一定不确定性，失败的案例也很多，可能促使信托公司变革过程中从领导者到一般员工对于战略变革的风险性形成一定忧虑，进而产生一定抵抗情绪。
四是企业文化束缚，企业文化是企业员工共同遵守的价值、行为准则等，一旦形成非常难以改变，在原有战略发展模式下所形成的企业文化必将对新战略变革形成很大程度的排斥和抵抗。
因此，无论是内部阻力还是外部波动，都可能对信托公司战略变革形成威胁，从而导致战略变革结果的不确定性，对企业经营发展构成冲击，这就需要加强战略变革过程中的风险评估，及早制订应对措施，确保战略变革的顺利进行。
对策分析
实际上，信托公司做好战略变革是有依据可循的，实证研究也表明，领导者的认知和推动、组织学习能力、企业文化、企业柔性等因素都对促进战略变革具有积极意义。
领导者认知和推动。信托公司战略变革首先需要领导者认知外部形势的变化和走势，形成一定反馈，并下大力度促进战略变革的实现。在这个过程中，信托公司领导者把控行业未来运行的能力以及提前做出反应的能力就显得非常重要。如果信托公司领导者不能有效预见行业发展变化，或者应对反应过慢，都会致使信托公司在战略变革过程中陷入更被动的局面。
组织学习能力。从认识论角度看，战略变革就是信托公司新知识累积和应用的过程，以形成动态竞争优势。这就需要强调组织学习能力的重要性，需要较高的问题解决能力、团队学习和分享机制、外部新知识的包容性等方面，从而打造出能够通过不断学习快速适应内外部环境变化的信托公司。其中还要指出一个关键问题，即研发作为信托公司组织学习能力的一个重要方面，长久以来并没有得到应有的重视，很多信托公司都没有研发部门，这将使其在战略变革过程中处于不利地位。
企业文化。企业文化作为信托公司非制度环境的重要组成部分，对于企业经营和战略变革能够形成潜移默化的影响。战略变革也谈及了企业文化的阻力因素，需要培育支持信托公司战略变革的企业文化，如形成共同愿景、领导者示范效应等，将战略变革深入到企业文化的根源，才能巩固变革成果，否则短期的成功还会因为企业文化发展滞后而重新回到原有状态。
企业柔性。[杭州瑞丰注册香港公司]企业柔性主要在于企业整合现有技术、资源、管理能力等应对外部环境变化的能力。企业柔性在很大程度上决定了企业进行战略变革的速度和效率，也就是说企业柔性越高，战略变革实现速度就会越快，成本越低；企业柔性越低，战略变革实现速度就越慢，成本越高。因而，信托公司要主动提高企业柔性，以适应未来动荡的市场环境。 
