“整合者”安博：如何消化24家并购项目？

　　8月5日，安博教育集团(股票代码：AMBO，以下简称“安博”)今日在美国纽交所挂牌上市，募集资金1.07亿美元。这是继新东方，双威教育，正保远程教育，诺亚舟，弘成教育之后又一家上市的中国教育培训类企业。

　　安博首日开盘价定为10美元，取10-12美元定价区间的下限。从一开盘微涨之后一路下滑，收盘价为9.25美元，下挫7.5%。

　　早在两年前，因为金融危机，安博教育曾放弃过上市计划，转而向投资者募集1.03亿美元资金，创下历史记录。

　　事实上，在安博实现IPO之前，总共进行了四轮融资，而在资本结构发生变化的同时，安博的定位和商业模式也同步进行了微调，在资本推动力和市场推动力的双重作用下，形成了今日的安博教育集团的独特定位。

　　在此之前，本报曾两次公开报道安博教育集团的相关新闻（详见2007年10月17日《教育业私募最大单：5400万美元敲定安博教育》；2008年10月27日《整合者安博》）；这几年间，本报记者一直保持对安博集团的深度关注，曾深入安博教育集团在昆山、大连的教育实训基地，以及对安博集团收购的企业进行多次采访。

　　招股说明书显示，从2007年到2009年间，安博教育集团在多轮融资后展开的累计并购项目多达24项，与此同时，从2007年到2009年间，安博的收入分别为3.2亿、5.1亿、9亿元，净利润分别为3400万、6700万、1.4亿元。

　　那么，在安博的业务和业绩成长中，并购所起到的作用，究竟有多大？作为一家快速成长的公司，安博又如何整合和消化其所并购的如此众多的企业？

　　四轮融资：教育界最大的私募如果回顾安博教育的融资记录，可以看得出，这是一家被投资者寄予厚望的公司。

　　创始人黄劲在美国获得加州大学伯克莱分校博士学位之后，在硅谷一家公司担任工程师，当时她就在设计一款可以将教育程序化的软件。

　　2000年,黄劲靠这个想法，募集了几百万美元回国创业。

　　2003年，安博就开始销售自主开发的学习软件，靠这些软件一年后的安博实现正向现金流。

　　黄劲在这个时候第一次让安博变轨，从卖教育软件转向教育服务。

　　为此，黄劲启动新一轮融资，吸引了思科，集富亚洲和华威1000万美元的投资。而且通过此次融资，黄劲还将谈判桌对面代表思科的浦翠玲拢入安博旗下，后者成为安博后几轮融资和上市的主要参与者。

　　原本计划在2008年上市的安博，准备在2007年公司已有规模的基础上大规模跑马圈地，启动第三轮融资。

　　根据招股说明书显示，2007年的安博已经有3.2亿的收入，净利润3400万，财务状况非常好。

　　这一轮有10多家PE和VC抢安博这个“香饽饽”，最后安博融得5400万美元，其中麦格理银行集团主投2500万美元,其余2900万美元来自原股东华威、思科及艾威基金。

　　募集这笔资金之后，安博马不停蹄开始扩张，截至2008年10月，安博教育已经并购整合了分布在十个省的十多家教育培训机构。

　　但安博这一年没有按照原定计划选择上市，由于经济危机导致资本市场萎靡，安博选择在这一年进行一次大规模的融资，向英联、艾威基金以及麦格理银行集团总计融资1.03亿美元。和今天上市的募资金额相比，颇为接近。

　　VC如何推动模式转变从创业的最初期开始，安博只是一家出售软件产品的教育技术公司，创业十年间，安博在不同的阶段，逐渐转型，转而成为一家以终身教育为目标的民办教育集团，业务专注升学与就业市场。
简而言之，2003年到2004年，安博从一家纯粹的技术公司转向提供教育服务。

　　到2007年，安博只专注于通过渠道向学校提供产品服务，但不涉及并购学校。而且这些服务一旦销售之后，安博不会为此负责。

　　在2008年，安博开始收购并且运营12年学历制学校、辅导中心和就业培训中心。这些被并购机构的学费、住宿费和教材费陆续成为安博的新收入。安博在这些被并购的机构里开始直接提供教育服务。

　　同时，2008年安博为一些分销商提供内部研发的软件产品，通过分销商渠道出售的产品，安博不会为那些学校提供后续服务。

　　2009年，安博收购的12年学历制学校、辅导中心和企业培训中心越来越多，甚至有两所大学。

　　这一年，安博的软件产品完全交给分销商。且在招股说明书中，安博表示未来软件产品业务会占的比重越来越少。

　　除了收购外，安博还在园区的培训学校建设上发力，在昆山其投资建设了职业教育实训基地，2009年9月又与大连政府合作开始建设大连软件实训基地，安博计划一年能为大连软件园区提供一万名软件人才。

　　从2008年开始，安博有23起并购，以及获得一家学校长期的运营权，总计耗资14亿元。安博的收购名单中，有以GMAT等出国培训著称的北京博森培训、以家教为主业的京翰教育等。

　　2009年3月份，安博曾宣布，此后3年，将在全国建立5-8家园区型实训基地，实现全国战略布局。另外，安博计划投入20亿元在全国建成30个区域教育服务中心。

　　截至上市为止，安博教育集团的教育培训机构网点及教育培训平台，遍布31个省份中30个省份。

　　并购双刃剑毋庸置疑，并购推动了业绩大规模增长。据记者查询计算，在2008年进行的10项收购和一项运营权陆续带来3.3亿收入，而在2009年进行的13项收购带来5.3亿收入。

　　另一方面，从去年的一系列采访中，安博高层都谈到了并购后续整合的应对策略。

　　2009年，安博也从思科公司请来大中华区信息官古一思担任安博首席技术官，帮助安博进行并购发展。

　　原先安博的收购策略非常清晰，主要收购对象为与安博升学与就业高度关联的强势品牌机构，区域前三名或者团队非常优秀的企业，而对于一些非核心领域如幼儿园就非收购对象。

　　“管理团队是首要的，关键是要理念与安博一致，并且勤奋，如思科看这些细节就是要考虑团队是否足够好；如我们收购的一家北京培训机构，我问他们的管理团队周末有没有休息，他们说十年以来节假日别人最闲的时候他们最忙，就是这样的团队是我们所看中的”，此前安博教育副总裁浦翠玲曾对本报表示。

　　安博教育职教运营中心总经理黄贵洲此前曾告诉记者，安博并购之后一般会给这些机构较强的资金支持，并且给予期权。

　　所有细节都收录在一本300多页的并购流程中。黄劲告诉记者，安博的收购团队有两本流程手册，一本为收购手册，一本为整合手册，前者主要是进行收购的评估如风险在哪里、什么价格是合理的、前期是看有没有违规等，后者则是收购后进行的一系列的安排，这里人力资源是最重要的一部分。

　　“进行收购是为了进行资源的整合，许多当地的培训机构从招生到内容研发以及各种事务全部都要涉及，这是资源的一种浪费，而我们收购以后就让他们专注最擅长的招生工作，我们将好的内容与平台带过去，这样就可以使资源效应最大化”，此前安博教育总裁黄劲曾如此表示。

　　收购后，安博将主要从六个方面进行整合，首先是招生系统，提升市场宣传的工作；然后是教学管理，再就是IT系统与财务；而把这些联系起来的是品牌。

　　“如果许多被收购的当地教育培训机构也很有名气了，我们就会采用联合品牌的形式，发展当地品牌，共创全国品牌”，此前安博教育集团副总裁黄森磊曾对本报称。

　　通过收购，安博逐渐建立各地的省级区域中心，并以区域中心为据点，向当地以及更下区域拓展，“未来希望每个省都有区域的教育服务中心”，此前黄劲曾向本报表示。

　　她的期望，就是安博未来五年内能在升学与就业培训领域做到第一名。