做高效能的品牌总监

　　以终端生意为核心，而不是老板意志

　　品牌总监的日子，虽没有销售总监那般提心吊胆，被每个月的业绩目标压得喘不过气，但也并非云淡风清。

　　常见两类品牌总监，一类大做甩手掌柜，只是发号司令分派工作，作业执行不管不问，老板问起来便一头雾水，整天惶惶不可终日，老板一参加会议便头冒冷汗，接着老板电话都会嗓音发抖；还有一类是典型穷忙族，大事小事一把抓，搞得下属无所适从，什么事第一反应就是向上汇报，而不是就地解决。

　　职场的命运沉浮，人人各有不同，有人命好，有人运差。甩手掌柜型的品牌总监多半是命好，半路出家，直接空降为品牌总监，连品牌总监该做哪些事儿都没摸清楚，就仓促上阵了。而穷忙型品牌总监，多是从销售一线业务员甚至柜台店员做起的苦命人，一步步往上爬，品牌总监职责范围内的所有工作岗位基本都有涉及，事无巨细都掌控于心，总是觉得下属做的不如自己的好，百般挑剔，恨不得自己一个人将事情全部做完。

　　品牌管理是个技术活，坐上品牌总监的位置，就意味着不仅要对品牌规划、广告投放、媒体炒作、活动策划与执行、设计与市场研究等工作相当专业，熟知作业细节执行与作业质量评估，更要对工作范畴内人与事管理得心应手。任何不懂专业的甩手掌柜型品牌总监，还是不懂管理的穷忙型品牌总监，都会玩不转。

　　一个高效能的品牌总监，头脑必须时刻清醒，知道什么事情该做，什么不该做，什么紧急，需要马上做，什么事情可以缓一缓，瞅准生意的最好时机再行动。如果品牌总监自我定位是老板的傀儡和喉舌，只做老板要求或乐意做的事情，一切以老板意志为中心，那是企业的悲哀。任何一个部门领导如销售部、人事部、财务部，或者集团总裁、总经理等，都有可能向品牌部发出作业指令，但品牌总监所有工作只有一个中心，那就是终端生意。　　

　　从生意角度思考自己的所作所为

　　根据对终端生意直接或间接的促动，与销售任务达成手段的紧迫程度，来统筹组织品牌与市场作业，会让品牌总监的思维与行动更加独立。他可能偶尔会让老板觉得不爽，但如果对生意的分析判断有理有据，对老板的拒绝条条在理，老板也乐于享受他的专业，对他的授权和信任会更充分。

　　而对于惟命是从、毫无主见的下属，老板基于政治考虑也会用，但一定会在他手下安插一两个得力下属辅佐，否则部门工作将彻底瘫痪。做“不求有功，但求无过”的品牌总监属下，工作错乱、迷茫、无成就感的心理会在每个同事心目中油然而生。

　　因为不知道该做什么，部门工作不知道该如何组织，周工作计划无从谈起，部门人员形似放羊，工作将时时处于被动，总是在火烧眉毛时才开始反应，做的每件事情都是在救火，或者做些“头疼医头、脚疼医脚”的事情。品牌总监从来不会冷静下来好好想想，该如何根据生意的变化，提前与销售部门配合，做好品牌与市场工作的准备，并且善于从生意和组织运营系统的根本点上发现并解决问题。

　　有个公司花重金成为2010年上海世博会唯一指(续致信网上一页内容)定产品，品牌总监心花怒放，迫不及待地向老板报喜邀功，岂知遭到老板一顿臭骂。老板对生意极其敏感，他所说的两点本是品牌总监专业范围内必须想到并做到的事情，但品牌总监却毫无所知。老板说，第一，世博赞助成功告诉我没用，你必须告诉我们的目标顾客；第二，必须借助世博，让一些对我们品质和卖点认知不充分的顾客改变看法，让他们转向买我们的产品。

　　这就是生意，实实在在，是一切传播行动的核心。如果品牌总监站在生意的角度思考自己的所作所为，他就不会冒然拿着世博会的一纸公文兴冲冲的敲老板的门，而是已顺便带好了详细的传播执行案和投产比预算，等着老板签批。

　　警惕放空卫星的品牌总监

　　品牌总监岗位工作的专业性，极大程度决定着部门所有成员工作方向、执行方法与进程的有效性，方向和目标错误，细节执行得再好也是枉然。如果品牌总监下达的作业指令一错再错，不仅会让团队成员身心疲惫，更会极大的挫伤他们的自信心，让他们工作极没有成就感，在其他部门和合作伙伴面前抬不起头。

　　试想，有谁会尊重一个总是让自己做无用功的合作伙伴？在经过几天几夜不眠不休的奋战后，广告片大功告成，正要松口气时，突然被品牌总监告知该广告片策略和诉求都有错误，本来是要针对商务送礼人群的，现在却针对的是家庭主妇，需要全盘推倒重来，我想是个人都会出离愤怒，直接冲上前抓住品牌总监衣领质问为什么当初不早说。

　　品牌总监闭口不说，有两种可能，一种是自以为是的拍脑袋，认为当前生意就需要这个，不需要征求销售和老板的意见，还有一种就是畏惧，害怕被骂，得过且过着熬到最后一刻再说。在品牌与销售的权衡上，品牌总监过于强势或过于封闭并不是好兆头，一旦品牌总监与销售脱节，所有传播行动都将脱离生意的主线，因为生意的根本就来自销售。

　　与销售的悖离甚至抗衡，是企业必须时刻警惕的噩梦。品牌总监掌管着大量的市场投入预算，如果他把钱投向了根本不产生生意、或对生意没多少促进的地方，对销售预算的顺利实现是极其不利的。有些企业盘子不大，就20个亿左右，充其量是个中型企业的规模，就开始模仿跨国公司的品牌投入方式，花成百上千万做品牌资产评估或《品牌管理手册》，美其名曰“规范化，与世界接轨”。

　　面对喜欢时常放些空卫星的品牌总监，老板需要格外清醒。在中型企业规模上，企业的产品和业务还处于高速成长期，有很多空白市场空白网点需要投入，有很多顾客资源需要挖掘，有很多顾客的客单量需要通过新品上市、涨价、购买频次增加等多种手段来提升，这些都需要进行大量实效的广告与活动投入。　　

　　不分青红皂白的“拿来主义”需叫停

　　中小型企业的市场规模远远没有大到市场完全饱和、需要巩固老顾客的程度，跟大企业的生意形势绝然不同。大企业市场和品牌影响力已经成型，它需要通过规范、复制、提醒等手段不断的巩固与提升目标客群，他的LOGO和整个VI体系不会有大的变化，因而需要借助《品牌管理手册》，不断细化下去，将品牌的VIS系统、多品牌管理系统等的流程与制度进行规范。但中小企业不是，随着市场、顾客与产业边界的扩大，它的VIS识别系统和品牌战略都会发生变化，成长阶段的过多约束，反而会制约企业的快速长大。

　　如果有中小型企业的品牌总监，不分青红皂白地实行“拿来主义”，给高速成长的品牌带上紧箍咒，那在一本厚厚的《品牌管理手册》还未产生之前，老板请赶快叫停，免得让手册成为品牌总监和外协咨询公司中饱私囊的工具。若实在是企业高速发展中，有很多事业部或子品牌出现商标、物料、广告等方面的违规与错乱，就直接改变审批流程，将传播信息的出口统一规整到品牌中心终审，并明确使用制度，也可轻松解决，并不是非要做出本厚得让人翻都不想翻的大部头《品牌管理手册》才能解决问题。

　　至于说品牌资产评估，那纯粹是咨询公司玩出的赚钱把戏，比动辄上百万服务费的《品牌管理手册》更不靠谱。现在公众所看到的品牌资产评估机构和品牌资产评估模型，没有一个经得起推敲，熟悉内幕的人都知道，品牌资产是与企业给他们的红包多少成正比的。可是难以想像的是，居然还有象海尔、TCL这样的国内大企业会拿着一些毫无公信力机构发布的品牌资产幌子到处招摇，实在让人汗颜。

　　品牌资产评估，是个源头上就不该产生的东西，没有什么实际意义，它充其量迎合了一些品牌总监为粉饰个人业绩而起的私心。一些品牌总监想，既然销售总监的业绩是可以量化的，品牌总监为什么不可以，于是自唱自演了一出由知名度、美誉度和忠诚度等指标编织出的好戏，用来混淆视听。

　　有时是“教练”，有时还要做“球员”

　　其实，品牌总监所有工作的产生与存在价值，都来自于销售，它的价值多少评价，不应是自编自造的品牌资产，而应是其直接服务的销售系统对其支持工作的满意度，没有销售系统的满意度，捏造的品牌资产再高，也是枉然。

　　作为一个高效能的品牌总监，没有必要做这些弄虚作假和堂而皇之的东西。他知道工作的方向，并且知道该如何贴近销售去做，将销售所需打破的各种长、短期销售障碍一一变成实际的传播计划，分解到团队成员中去，让每个成员都清楚知道，自己手头上正在做的这个折页、这篇文案是给哪些顾客看到，要对销售产生怎样的作用。

　　品牌工作的特性，就是多杂乱，平日里物料、促销活动、路演、广告投放、媒体炒作、品牌策略调整等大小工作，会压的部门成员喘不过气来。然而，高效能品牌总监总是能将这些事情理顺得紧紧有条，因为他不仅是业务专家，更是管理能手。

　　在部门作业管理上，他不会将所有事情揽于一身，而是通过部门定岗定责、业务审批流程与制度的清晰，将作业质量以过程化管理手段控制好。同时，为了打破下属各部门的组织边界，他会根据项目的需要，以项目小组的形式将多部门成员组合在一起推动重大传播行动，将每项工作责任到人，充分授权，而不是让大小事务决策都等着自己。

　　高效能品牌总监，绝不是只知道下达命令的“口头领导”，下完指令后就什么也不管。他会设定目标，清晰的告诉下属该如何达成目标，为了刺激大家一起努力达成，他还会设计必要的考核与激励。他不屑于做“甩手掌柜”，在给大家定好了目标、达成方法、考核与激励政策后，他还会制定监督与辅导机制，当大家偏离方向或不知道如何推进时，他会及时出现，并亲手带领团队解决疑难问题。

　　这种角色，有时会是“教练”，有时会是直接上场的“球员”，他会根据团队的作业状态，随时变换自己的角色，而不是一种角色从头到尾做到底。不做“甩手掌柜”，也不当“穷忙族”，这就是真正高效能的品牌总监。