报告显示消费品行业渠道多样且复杂

接近年尾采购季，始于去年12月初的家乐福和康师傅的“断供门”纷争还没有结束。

双方谈判已有一段时间，但家乐福仍坚持扣除康师傅经典系列0.2元涨价中的一半。在其他卖场，比如沃尔玛，康师傅顺利完成了加价，家乐福的举动让康师傅感到不满，其采取了全面断货来进行抗争。

“家乐福和康师傅‘断供门’事件显示了现代零售商和渠道商之间的矛盾。”波士顿咨询公司(BCG)高级董事经理李浩告诉《第一财经日报》。

中国消费品销售渠道的多样性与复杂性超出想象，日前，波士顿的研究报告《渠道为王：中国本土消费品企业的竞争法宝和取胜之道》中对此进行了详细阐述，并且对中国消费品市场赢得成功的关键因素进行了解析。

40%消费者依赖渠道营销

李浩将决定消费者购买的因素称为“消费体验圈”。他解释，这是一个由产品特质与包装、品牌形象知名度、产品种类和齐全程度、终端人员素质及服务水平、堆头及生动化陈列、产品货架位置及摆放、产品促销和大型线下活动策划与执行组成的全方位消费体验。

在高支出的消费品面前，品牌拉动力是最主要的因素。比如，消费者买一款手机，主要看是否有吸引他的品牌和产品出现。苹果公司就是因为拥有非常好的品牌和产品，才能够销量不断上升吸引消费者。在中等支出的产品中，销售终端的执行力，也就是消费体验占最主要的因素，比如服装等快销品店铺陈列、服务水平、消费体验，都是决定顾客购买的关键。而在中低支出的消费品中，产品的供应能力——也就是想买的产品是否能够买到是最重要的一点。李浩进一步解释，好比在二三线城市的小店里买矿泉水，选什么品牌完全取决于店里有什么品牌。

在中国，酒类的消费就是典型“渠道为王”的例子。

在莫斯科，酒类是超市重要的一类产品，所有超市都有和日用品几乎同面积的酒类销售面积。而在中国，酒馆、饭店是酒类销售最为重要的渠道之一。

当三五好友来到饭馆时，最重要的似乎不是你想喝什么酒，要喝什么酒，而是饭店为你提供的是什么品牌的酒。

“对于酒这种消费，大部分消费者没有忠诚度，尤其是葡萄酒，几乎完全依赖用餐场所推荐。这时候，你喝什么是由特定环境和场所决定的。相对而言，白酒的品牌忠诚度要高很多。”李浩表示，“消费者对于葡萄酒品牌的选择往往依赖促销人员的推荐。所以，一旦品牌通过各种形式的买断，就可以获得市场。”

BCG的调查报告显示，在中国，有40%的消费者将购买原因归结为与销售渠道有关的因素。这其中包括产品的供应能力、销售渠道的执行能力和品牌拉动力。这或者也是导致渠道商出现乱收费和不规范市场状况的根源所在。

适应“中国特色”的现代渠道

“中国消费品市场的渠道散乱，地区差异明显而且复杂多样，并存在诸多不规范和非市场性因素。因此在中国消费品市场有效控制和管理销售渠道并非易事。”李浩告诉记者。

中国消费品市场具有明显的渠道“中国特色”，对全球五大新兴市场排名前五的零售商市场占有率的调查显示，印度前五大零售商占32%，印尼占23%，乌克兰占49%，俄罗斯占25%，而中国前五大零售商只占13%市场份额，远远低于国际水平。

李浩总结说：“在二三线城市，可以看到，大部分传统的销售渠道占据了高达67%的市场份额。比如一些百货门市和小型夫妻店。而且，可以看到这些渠道依然是消费品行业的增长源泉。”

位于杭州的娃哈哈是一个善于利用“中国渠道”快速占领市场的例子，在本土饮料企业中，娃哈哈对渠道的控制力之强，业界皆知。从产品上讲，娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。

“你让人家挣钱，人家就会多方面帮你竞争。”这是娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后对渠道管理的主要观念。为了获得渠道优势，宗庆后常年亲自跑市场、抓销售。

2010年，宗庆后亲自上马将娃哈哈的经销商网络裂变为两套，将一部分原来的二级批发商晋升为经销商，让这部分人直接代理某些娃哈哈的产品。从而在“经销商——二级批发商——终端”的三级通路外，建立一套新的“经销商——终端”的二级通路。如此一来，娃哈哈的经销商总数在半年内由现在的4000多家增至上万家。

宗庆后认为，娃哈哈的产品体系中，老产品因为面市时间较长，获利空间已被压缩，三级通路中的经销商做这类产品的积极性不高。但对新晋的经销商来说，这类老产品因为少了流通的中间环节，反倒能确保一定的获利空间。宗庆后也表态：“为了进一步鼓励新晋经销商的热情，会给他们一些利差高的新品。”

近年来娃哈哈一直对渠道保持着较强的控制力，很重要的一点是价差管理到位，渠道的每个环节都有相当的利润空间。这次的渠道变革，宗庆后依然运用这个杠杆。在宗庆后看来，“渠道”是娃哈哈占领市场、实现三年内销售收入过千亿的最重要途径。

饮料同行中，同样擅长渠道的康师傅也在进行新一轮的渠道变革。

以前康师傅的渠道主要遍布在城区，有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。在近几年的“渠道战”中，康师傅要将渠道渗透到上述空白地带。康师傅甚至与经销商共同出资买车，铺建城郊渠道，提高产品从经销商到终端的到达效率。

对包括饮料在内的快速消费品制造商而言，即便是在广袤的农村城镇市场，各品牌都希望在到达终端的“最后一公里”的争夺中获胜。

“无论是康师傅和家乐福的争端，还是对二三线市场经销商的开拓，无一不显示着康师傅对中国特色渠道要求着更多的话语权。”李浩表示。在他看来，一个优秀的零售商，无疑应该拥有掌握渠道、控制渠道的能力，犹如国际巨头可口可乐和百事可乐一样。“现在所有超市难以相信没有可口可乐会怎样，也难以相信没有蒙牛、伊利会怎样，一旦企业可以征服市场，就拥有了对渠道的主导优势。”

寻找最适合的销售渠道

在中国，宝洁是一个被公认为渠道管理优秀的案例。与大卖场的合作，一直是宝洁的强项。众所周知，宝洁与家乐福、沃尔玛等大型超市一直是跨界合作的“最佳拍档”。宝洁与家乐福、沃尔玛同为欧美公司，商业规则大致相同，在国际市场是亲密的合作伙伴，来到中国市场，省去很多谈判成本。

“宝洁在大城市的渠道商只有几家，但覆盖性非常强。”李浩说。控制渠道也是宝洁的重要法宝。资深日化营销专家杨华宾表示：“宝洁的渠道建设是最全面、最完善、最具竞争力的。宝洁采取分档次扁平化分销模式，任何一个级别的经销商直接面对宝洁公司，其渠道建设也全面涉及一、二、三、四线市场。此外，宝洁在渠道建设上与家乐福、沃尔玛等大超市的配合，达到了事半功倍的效果。”

在宝洁北京的研发中心，“消费体验圈”中的每个环节都被虚拟显示，在这里，可以看到宝洁虚拟的大卖场、小超市以及各种购物环境。比如牙膏货柜，会比照家乐福等超市摆放着宝洁以及几个竞争品牌的牙膏，邀请主妇现场购物，以分析产品种类和齐全程度、终端人员素质及服务水平、堆头及生动化陈列、产品货架位置及摆放等系列消费感受。

但宝洁并不是每个企业都可以模仿的例子，“面对不断变化和丰富多样的中国消费品市场，企业需要根据市场发展的阶段性要求和自身产品的品类特点不断完善和改进销售渠道。”BCG香港办公室合伙人吕晃表示，“由于中国消费品市场的发展阶段以及各个消费品品类特点的不同和多样化，销售渠道运营管理的成功之道和侧重点也必然随之变化。企业需要谨慎权衡多种因素，建立适合自身特点的销售渠道和终端运营管理模式。”

BCG上海办公室合伙人金伟栋分析：“中国消费品市场拥有诱人的商机，但在销售渠道方面存在许多挑战。为了获得成功，企业需要采取谨慎而科学的变革方案。只有制定完整持续且有效的渠道变革方案，消费品企业才有可能在中国的消费品市场上取得完胜。”